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教練式咨詢如何給企業帶來價值

   發布時間:2018-03-30 13:12:38   

  企業教練式咨詢是相對于的方案式咨詢而言的一種新的咨詢服務,此種服務以問題為導向,以業績提升為目標,通過前期分析,更好的界定需求,在執行中實現由知道到做到的一種新的咨詢服務,團隊在咨詢師的指導下,提升分析問題,解決問題的能力,打破原來的思維定勢,提升團隊系統思考的能力,使企業具備實施能力,從而提升企業經營業績的一種服務模式。

  一些咨詢公司對管理咨詢的定義主要是問題解決方案和建議報告的設計與編寫,提交文本報告后項目就結束了,在這里將其簡稱為“報告式咨詢”,而教練式咨詢服務模式基于對“咨詢”的另外一種定義:即方案設計和變革管理推動,目標聚焦于問題解決和/或業績改進。教練式咨詢服務模式在項目運作上與報告式咨詢服務的主要差異就在于項目生命周期中有一段較長時間的變革管理推動階段。例如,某些國內外咨詢公司把方案和建議報告設計與編寫作為項目的前端階段(約占項目周期的20%-40%),后面大概60%-80%的時間是變革管理階段,項目周期通常較長,咨詢方案的落地實施比較有保障,組織變革效果通常遠勝于報告式咨詢,在中國大陸最典型最有影響也最為成功的一個咨詢案例就是IBM為華為提供的研發管理、集成供應鏈和財經管理咨詢。教練式咨詢項目結束后客戶的成果一般有三類:一是傳統的咨詢文本成果,二是企業能力提升成果,三是變革管理計劃。

  如何認識教練式咨詢服務模式?教練式咨詢能給企業帶來什么樣的價值,如何實現?我們一起來看一下。

  1、啟發式培訓

  咨詢項目前期和咨詢過程中需要安排一些有針對性和/或定制開發的知識、工具和方法的培訓、訓練和研討活動,導入新理念并松土,至少應包括管理理念、方法論、最佳表現(BestPractice)案例研討等啟發式培訓內容,主要目的是啟發思路,碰撞觀點,從內外部視角有效地提升企業的整體素質與能力,促進解決調研診斷所發現核心管理問題和/或業務痛點的可能性。啟發式培訓強調培訓前的需求調研、訪談及與企業內部充分進行訓前溝通,量身定制各項具體的培訓和/或訓練方案,以管理診斷為起點,以有效解決問題為最終目的的培訓。過程中傳授思考的方法,以解決問題的工具、方法和思路為主,引入案例研討引導參與者自己解決問題,培訓后可安排專題小論文、聯系實際問題提出解決方案或開放式作業等。各類精心安排的啟發式培訓活動事實上也承擔了管理變革方案可實施條件構建的義務和責任。

  2、思維模式

  咨詢項目至少體現出發散式思維與收斂式思維這兩種思維模式,例如,前期管理調研與診斷階段需要發散式思維,收集各類有用的事實、數據和企業中各層人士的問題解決智慧、經驗、教訓和建議,問題清單研討會,變革方案探討會,變革障礙調研與突破策略研討會等咨詢活動中充滿了大量的發散式思維特點,核心管理問題和/或業務痛點尋找與確認則呈現出收斂式思維特征。

  3、問題解決方案設計與過程互動研討

  咨詢過程中安排系列的WORKSHOP研討會,有些是與培訓活動結合在一起,有些是因應項目管理溝通的需要,有些是需要與客戶項目組共同設計管理變革和轉型方案而安排,一系列的過程研討活動讓客戶高度參與項目,共同整合雙方的智慧、經驗、方法、心得、知識、教訓和標桿做法,共同參與并形成共同期望的咨詢方案,不僅能形成共識的變革管理方案,且針對性強,方案難度切合企業實際,而且客戶在互動參與過程中逐漸將咨詢顧問的理念、工具、方法、知識和經驗轉移過來并獲得自身的觀念改變和能力提升。

  在企業能力提升訓練方面,客戶高度參與問題解決方案設計與過程互動研討也卓有成效,按客戶語言說是希望咨詢公司能夠“帶出一支隊伍來”,特別是客戶項目組成員和咨詢顧問一起工作,不僅能夠形成高質量的咨詢文本成果,也能夠在完成咨詢顧問布置的一系列“作業”的同時獲得明顯的管理素質和業務能力成長,這也為后續的管理轉型和變革管理提供了可實施條件。

  4、管理轉型方案設計與可實施條件構建

  設計咨詢方案落地實施的變革管理規劃和/或計劃,明確組織變革時機、管理轉型路徑、變革愿景和目標,識別變革風險。咨詢顧問應高度重視可實施條件構建,不同的方案所對應的實施條件和/或要求不同,識別客戶企業的現實能力和咨詢方案所要求的實施能力之間的條件差距,采用培訓和/或訓練的方式努力縮小這種差距甚或早日達成變革轉型所需條件。

  5、宣貫式培訓

  將各類咨詢文本成果由客戶人員為主進行宣貫、思路講解并組織受影響的各級人員參加知識考試,掌握咨詢文本對預期組織行為和個體行為轉變的要求是成功實施管理變革的前提條件。

  6、變革管理

  借鑒約翰•科特創立的八階段組織變革管理流程,咨詢項目中的變革管理通常包括:設計變革管理規劃和/或計劃——樹立明確的變革愿景規劃,通過培訓、動員、研討、發布、宣傳和考試等手段溝通變革目標、愿景和要求,在組織內部營造足夠強烈的緊迫感,明確變革發起人并組建變革管理團隊,分析影響變革的現實障礙并明確突破策略和障礙掃除措施,保護并宣揚變革的“火種”標桿,方案試點和試運行、試點總結和全面推廣等。

  在變革過程中,有兩點特別重要——引用約翰•科特的觀點——那就是“第一,要有意識地向大家說明新方法、新行為和新態度對于提高公司業績起到了怎樣的作用。第二,企業要確保新的管理班子確實能代表新的行為方式。

  變革初始階段,最好嘗試從設置一些短期目標入手,努力取得短期成績或預期的初步管理改進效果,以形成撬動變革固有系統的杠桿支撐點。

  7、咨詢文本設計與管理

  傳統的報告式咨詢服務是以咨詢文本(例如各類咨詢報告、方案和建議等)作為項目的最終成果,文本是咨詢項目的目的或目標;而教練式咨詢服務則是以問題解決和/或業績改進為項目的最終成果,文本是顯性化手段,是溝通交流的載體或備忘錄,是問題發現和分析診斷的書面化顯性載體,是必要的事實和/或數據記錄,是變革推動工具,是問題解決思路和方案的文字化和/或圖形化載體,是項目執行和/或操作的依據和指南,它們服務于管理問題解決和/或業績改進目標的需要。

  教練式咨詢服務模式對咨詢顧問提出了較高的要求,除了掌握管理理論和咨詢方法外,咨詢顧問自身還需要較豐富的企業管理實踐、較強的培訓研討以及與企業各級人員的溝通技巧,以及駕馭復雜管理轉型局面的變革管理能力。

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